CFO als katalysator, facilitator en strateeg van ESG-beleid
De overheid legt het bedrijfsleven almaar strengere ESG-normen op, maar het simpelweg naleven van de regels volstaat niet. Investeerders, aandeelhouders en bij uitbreiding de samenleving eisen een geïntegreerde benadering, waarbij duurzaamheid en de maatschappelijke impact binnen elk beslissingsproces op de voorgrond treedt. Naarmate het ESG-landschap evolueert, verandert ook de rol van de financiële functie binnen dat proces. Assistent-professor Duurzaamheidsmanagement Jan Beyne van Antwerp Management School beschouwt de CFO zowel als katalysator, als facilitator en als strateeg binnen de ESG-benadering.
Jan Beyne schreef vier jaar geleden samen met duurzaamheidsexpert en impact-ondernemer Sara Vermeulen het boek 'De weg naar duurzaam ondernemen: in 5 stappen naar duurzame impact'. De auteurs gaven toen aan dat veel bedrijven nog te weinig rapporteren over duurzaamheid. Ondertussen verplicht de wetgever elke organisatie om een tandje bij te steken, met exponenten als de CSRD-regelgeving en de EU taxonomy. “Toen we het boek schreven, was er vooral sprake van vrijwillige rapportering. Hoewel ik het almaar striktere wetgevende kader zeker toejuich, mag het volgen van de regelgeving niet als belangrijkste drijfveer fungeren. Want uiteindelijk gaat het om de zin en bestaansreden van jouw onderneming: welke legacy wil je achterlaten en welk verschil wil je maken voor de maatschappij en jouw stakeholders?”, stelt de academicus. “Ik raad bedrijven aan om zich een spiegel voor te houden en zich af te vragen wat er zou gebeuren wanneer ze hun producten of diensten niet langer aanbieden: betekent dat een verlies voor onze maatschappij?”
VAN DUURZAAMHEIDSMANAGER TOT DUURZAAMHEIDSTEAM
De CFO vertolkt volgens Jan Beyne een belangrijke rol binnen de ESG-benadering. “Dat leid ik ook af uit de bedrijfsorganigrammen. De duurzaamheidscoördinator maakt almaar vaker deel uit van de financiële afdeling en rapporteert aan de CFO. Binnen grote organisaties behoort de duurzaamheidsmanager tot het managementcomité, waardoor topdown een groot draagvlak ontstaat. De positie van de duurzaamheidsmanager is sterk geëvolueerd. Wanneer die op een eilandje moet opereren, slaagt die er zelden in om de beoogde impact te creëren. Er is nood aan een heus duurzaamheidsteam: een equipe met de duurzaamheidsmanager als orkestmeester, waarbij ook mensen uit de hr-afdeling, IT, facilitair beheer, operations en innovatie rond de tafel zitten. Die constellatie maakt het mogelijk om duurzaamheid vanuit elk perspectief te benaderen.”
SHAREHOLDER- EN STAKEHOLDERWAARDE
Jan Beyne stelt met genoegen vast dat ESG in verschillende organisaties geëvolueerd is van losstaande ad-hocinitiatieven naar een geïntegreerde waardebenadering. “Naast shareholderwaarde neemt ook het belang van stakeholderwaarde toe. Beide belangen staan mogelijk perfect in harmonie. Aandeelhouders geven dan bijvoorbeeld zowel hun financiële als niet-financiële prioriteiten rond langetermijnwaardecreatie.
“Er is nood aan een heus duurzaamheidsteam: een equipe met de duurzaamheidsmanager als orkestmeester.”
De financieel belanghebbenden zijn zich Antwerp Management School. ook bewust van de risico’s en kansen op het vlak van duurzaamheid. Aandeelhouders willen weten hoe het bedrijf die risico’s beheerst en waar zakelijke kansen schuilen wat betreft innovatie en duurzaamheid.” Binnen de vijf stappen naar duurzame impact waar Jan Beyne als coauteur naar verwijst, is de CFO telkens aan zet. “De eerste stap is het verwerven van inzicht. De financiële afdeling is optimaal geplaatst om actuele data te verstrekken, bijvoorbeeld van energiekosten en -efficiëntie. Daarna volgt de dynamiek. Je identificeert de verschillende duurzaamheidsacties en draagt bij tot de buy-in van het managementteam. In een volgende fase maak je strategische keuzes. Je bepaalt dan waar de prioriteiten liggen en zoekt de cases met de grootste impact, ook op het vlak van financiële materialiteit. De CFO meet en beheert daarna ook de impact. Hij monitort de progressie en brengt de financiële ROI in kaart. Verder gaat de financiële afdeling na hoe en waar het incentives, zoals subsidies, kan verkrijgen. In een laatste fase vertelt de CFO mee het duurzaamheidsverhaal. Hij licht het duurzame pad toe bij investeerders en banken en wint met een authentieke en transparante rapportering het vertrouwen.”
“Hoewel ik het almaar striktere wetgevende kader zeker toejuich, mag het volgen van de regelgeving niet als belangrijkste drijfveer fungeren. Want uiteindelijk gaat het om de zin en bestaansreden van jouw onderneming.”
ESG EN RISICOBEHEER
Voor Jan Beyne staat het buiten kijf dat de CFO de duurzaamheidsdimensie ook binnen klassieke financiële processen op tafel werpt. “Naast de budgettering van acties die bijdragen tot de ESG-doelstellingen geldt er het aspect risicobeheer. De klimaatverandering vormt binnen veel sectoren een risico voor de omzet, de winstgevendheid en mogelijk zelfs het voortbestaan van een onderneming. Wie de mensenrechten schendt, zal eveneens vroeg of laat de rekening gepresenteerd krijgen.” Onze gesprekspartner mist in verschillende rapporteringsmechanismen aandacht voor indirecte impact. “Je kan bijvoorbeeld stoppen met het overvliegen van exotische vruchten. Op zich reduceer je daarmee de uitstoot van het luchttransport, wat een goede zaak is. Tegelijk zorg je er op die manier misschien wel voor dat lokale boeren hun werk verliezen en ontstaat een braindrain in de landen van herkomst. Ik geef bedrijven graag de oefening mee om de hele waardeketen in kaart te brengen, van het zaadje dat ergens ter wereld geplant is, tot het voedsel dat we consumeren.”
VERHAAL VAN STOK EN WORTEL
Grote bedrijven beschikken over de mensen en middelen om hun ESG-voetafdruk in kaart te brengen. In het kader van de rapporteringsverplichtingen moeten ze evenwel de gehele ketenimpact uittekenen, inclusief de kleinere leveranciers. “Dat ligt allerminst voor de hand en zorgt mogelijk voor niet-intentionele greenwashing: kleinere bedrijven die over onvoldoende data beschikken of nog progressie moeten boeken, zullen hun resultaten proberen te verbloemen om toch aan de standaarden te voldoen. Compliance mag daarom niet louter als een stok optreden, maar moet ook als een wortel fungeren. Kleinere spelers die echt aantonen een mooie progressie te boeken, moet je ook kunnen belonen. Hun data staan misschien nog niet op punt, maar geef hen nog wat extra tijd.” Uiteraard blijft de CFO sterk met het cijfermatige begaan. “Tegenwoordig is het perfect mogelijk om CO2-emissies in financiële waarden uit te drukken. Bovendien gelden er andere factoren zoals de emissiehandel om de financiële incentives te verduidelijken, en ontstaan er onrechtstreekse financiële beloningen, zoals de reputatie van het bedrijf en de aantrekkingskracht voor impactinvesteerders.”
RADICALE SYSTEEMINNOVATIE
Financiële metrics vormen volgens Jan Beyne slechts een van de vele drijfveren om een uitgesproken duurzaamheidskoers te varen. “ESG moet tot elke strategie behoren en geldt als een cruciale voorwaarde voor langetermijnsucces. Duurzaamheid verankeren vraagt vaak om een radicale systeeminnovatie, die technologische, sociaal-institutionele, wetgevende en andere vormen van innovatie combineert om grote en systemische maatschappelijke problemen aan te pakken. Hiermee komen we o.a. op het terrein van de circulaire economie.
Duurzaamheid is dan idealiter mee opgenomen vanaf het productontwerp tot afvalverwerking.”
“Naast shareholderwaarde neemt ook het belang van stakeholderwaarde toe. Beide belangen staan mogelijk perfect in harmonie.”